組織生命周期（Organizational Life Cycle）
Larry E. Greiner（格蘭納）所稱的組織生命周期組織意指的是一種產生、成長和最終衰落的過程，亦即，組織結構、領導體制及其管理制度形成一個在生命周期各階段上具有相當可預測的形態，對此，各個階段實際上是一個連續的自然過程，每次進入生命周期的一個新階段，也就進入了一套新規章的全新階段，基本上，組織生命周期可分為以下四個主要階段：
(一) 創造階段：當一個組織產生時，其重點是在求得生存，對此，組織的運作經常是非規範化和非官僚制的，工作時間是較長的，控制也是由企業主個人監督，然而，隨著組織開始成長，員工數量增加會帶來若干衍生性問題，特別是容易產生領導危機，企業主也必須調整組織結構以適應不斷的成長或產生更能幹的管理者；
(二)集體化階段：組織獲得有力的領導並開始提出明確的目標和方向，部門體系也會隨著權力層級、工作分派及勞動分工而建立，每個成員都感到自己是集體的一部分，透過強而有力的領導者，成長經由『指揮』而產生，在此階段容易產生自主性危機，因此，委派是必要的，當新的管理階層成功了，低層級的雇員就會逐漸發現他們自己受到“由上而下”領導體制的強大約束，低層級的管理者也會開始在他們的作用範圍內，獲得自信並希望有更大的自主權；
(三)規範化階段：此階段包括規章、程式和控制系統的安裝與運用，會以授權方式分權管理，冀此，其成長係經由『授權』，效果則是會使新的協調和控制系統，能夠通過建立高層管理者與經營單位之間的關係，來使組織繼續成長，因而，此一階段將會因為在組織的發展中，制度和規程的繁衍開始束縛中階的管理幹部，因此，會產生官僚習氣的控制危機；
(四)精細階段：貫穿組織的是管理者提高面對問題和共同工作的技能，科層制可能達到極限，社會控制和自我約束降低了增加規範控制的必要性，因此，這個階段乃是經由『協調』而成長，進而為實現而『合作』，如此一來，更是需要跨部門合作以形成團隊，組織也可以被細分為多重部門，以保持小公司的哲學觀。此階段容易發生的硬化危機（crisis of hardening），便需要以更新來加以面對，而在組織達到成熟之後，可能會進入暫時的衰退期，每10至20年便會產生更新的需要，因此，組織需要勇敢的領導以面對這個階段上的危機和向新時代邁進。
資料來源：王振軒（2006）。＜非政府組織的危機管理＞。逢甲人文社會學報，13，311-338。
延伸性概念：組織、社會控制、自我約束
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