江明芳
（中國文化大學推廣教育部台北分部社工學分班學生）

 

 

一、稀缺資源下，相隔十多年的兩場騙局
2021年COVID-19疫情嚴峻期間，疫苗成為全球競逐的稀缺資源。確診與死亡人數持續增加，取得疫苗已不只是一般採購，而是與生命、公共衛生及社會期待直接相關的重大任務。慈濟基金會也在這樣的背景下投入BNT疫苗採購，卻因相信有人具有特殊關係及採購管道，最終遭受高達新臺幣10.6億元的詐騙。慈善組織遭受如此巨額的詐騙，最直覺的解釋，或許是善意與信任遭到有心人士利用，但問題恐怕不只是「慈善組織太相信人」。十多年前，台灣一家營利企業，就曾在完全不同的產業裡，遭遇幾乎相同的風險結構。
2007年前後，全球太陽能產業快速發展，上游矽料嚴重短缺，原料價格已不是唯一問題，真正決定企業能否生產的是「有沒有料」。設備、訂單、資金全部到位也沒用，只要沒有矽料，工廠就是停擺，那是一個「有料就是王」的市場。昇陽國際半導體便是在這樣的市場環境下遭遇重大詐騙。法院判決指出，日本Asahi Kyutou Gifu Corporation負責人吉田務明知昇陽亟需太陽能材料，利用當時國際間太陽能材料嚴重缺貨、價格節節上升的情勢，宣稱自己具有取得日本信越、德山等大廠料源的能力，甚至提出偽造的Asahi與日本信越公司「契約最終確認書」，藉以取得昇陽信任。直到材料遲遲沒有交付，昇陽直接向真正的上游廠商查證，才發現所宣稱的買賣關係根本不存在。法院最終認定昇陽因此損失2,493萬美元，折合新臺幣約7億7,000萬元。
一個追求獲利的企業，一個以公益為使命的非營利組織；一個搶的是矽料，一個搶的是疫苗，看似毫不相干。但拿掉PO與NPO的標籤，兩個事件其實呈現出高度相似的風險形成過程：資源極度稀缺、組織急於取得，中間人宣稱掌握特殊管道，而組織最終相信了他所宣稱的「取得能力」。真正值得比較的，因而不是兩個組織誰比較容易受騙，而是當組織面對一項「不能沒有」的資源時，原本的風險判斷究竟發生了什麼變化。

二、從「有料就是王」到「有疫苗就是王」
管理決策從來不是在所有資訊都揭露之後才做成，而是在有限資訊、時間壓力與現實條件下進行判斷，在正常市場中，供應商的能力若無法確認，組織可以暫停交易、進一步查核，甚至更換對象；但當資源極度稀缺，查核本身也會產生代價。多花一天確認，可以降低交易風險，卻也可能因此失去取得資源的機會。管理者真正面對的，往往不是「有風險」與「沒有風險」的選擇，而是兩種風險之間的排序。
對當年的昇陽而言，一邊是交易失敗、資金損失的風險；另一邊則是沒有矽料、生產停滯、錯失產業成長機會的風險。當「拿不到料」被認為比「錢可能拿不回來」更加急迫，平常不會接受的不確定性，就可能在缺料環境下被重新合理化。法院判決也明確指出，被告正是利用昇陽等公司「急需太陽能材料之機會」下手行騙。十多年後，相同的風險機制再次出現，只是矽料換成疫苗。疫情最嚴峻的時候，疫苗關係的不只是生產與營運，而是生命與公共衛生；只要有人宣稱具有特殊關係，可以取得別人拿不到的疫苗，他所販售的其實不只是商品，而是「取得稀缺資源的可能性」。
有料就是王，有疫苗也是王。真正危險的，往往不是管理者完全看不到風險，而是另一個更迫切的風險出現之後，原本的風險排序被改變了。當「現在不取得，以後可能就沒有」成為決策中最強大的壓力，原本應該被仔細查證的資訊，就可能因為時間與機會成本而降低查核標準。稀缺性真正改變的，因而不只是資源價格，而是組織願意承擔多少不確定性。
昇陽與慈濟還有一項共同特徵：組織相信的不只是某一個人，而是相信這個人「有辦法取得別人拿不到的東西」。「相信一個人」與「確認這個人所宣稱的能力」，從來不是同一件事。文件、關係、人脈、專業身分與過去經驗，都可能提高一個人的可信度，卻不必然證明其所宣稱的交易能力真實存在。昇陽事件提供了最直接的例證，對方不是只有口頭宣稱，而是提出看似足以證明上游供應關係的契約文件，問題在於，這份文件後來被法院認定為偽造。
風險管理真正要處理的，從來不是要求組織「不要相信任何人」，而是建立一套不必完全依賴個人信任的驗證機制。供應商徵信、重大支出分層授權、付款控制、第三方查核及資訊交叉確認，看似都是冷冰冰的制度，背後卻建立在最基本的人性認知之上：人的判斷有極限，任何人都可能犯錯。這項原理不會因為組織是PO或NPO而有所不同，資訊不對稱不會因為公益使命而消失，判斷偏誤也不會因為沒有營利目的而降低。PO會犯錯，NPO同樣會犯錯；做善事，跟會不會做錯事，本來就是兩件事。

三、NPO拿到的不只是錢，而是「錢加上信任」
風險與管理能力既沒有PO與NPO之分，NPO對管理能力的要求就不應低於PO，甚至應該更嚴格，因為兩者所承接資源的性質並不相同。投資人把錢投入企業，本來就知道有風險，也期待相應的報酬；企業經營失敗，財務損失會透過財報、股價、銀行、會計師、主管機關與市場機制被檢視。但捐款人把500元、1,000元，甚至一生累積的財產交給公益組織，不是為了股息或資本利得，而是相信這筆錢會被使用在組織所承諾的公益目的。因此，NPO拿到的從來不只是錢，而是「錢加上信任」。
一筆重大管理錯誤造成的損失，也不能只計算帳面金額。被消耗的還包括捐款人的信任、第一線募款者長期累積的人際信用、原本可以提供給服務對象的資源，甚至可能波及社會對其他公益組織的信任，不營利，從來不等於不需要管理，恰恰相反，正因NPO承接的是社會託付的資源，對於資金如何取得、如何使用、重大決策如何形成，以及發生錯誤後如何負責，都應具有更清楚的責信機制。
NPO還有一項企業較少面對的風險：道德正當性本身，可能成為組織的保護，也可能成為管理的遮蔽。公益、慈善、救災、奉獻與愛心，讓NPO累積了企業難以取得的社會信任，這原本是最珍貴的資產；但當「我們在做好事」被延伸成「所以我們不會做錯事」，甚至當外界對財務、決策與治理提出疑問時，被反過來質問「為什麼要懷疑一個做好事的組織」，原本應接受管理檢驗的問題，就可能被轉換成道德問題。
善意不能成為免除檢驗的理由，道德正當性也不能取代組織責信。企業發生重大交易損失，市場會追問損失金額、決策程序、董事會責任、內部控制與財務認列；NPO發生重大管理錯誤，同樣應接受制度性的追問。甚至因為NPO所使用的資源背後包含社會信任，其治理標準更不應因公益身分而降低。否則，道德光環愈強，反而愈可能削弱外部監督與內部質疑的力量。一個真正值得長期信任的NPO，本來就應該有能力回答「錢去了哪裡、決策怎麼形成、風險怎麼評估」，而不是把這些問題視為對公益使命的否定。

四、結語：管理的目的，是保證價值
NPO並不需要「向PO學習管理」，因為這句話本身就把管理誤認成企業的專屬工具。PO與NPO真正不同的，是組織目的、價值創造方式與盈餘處理；企業透過管理維持營運、創造經濟價值，NPO則透過管理實現公益使命、保障服務對象權益及維持社會信任。目的不同，不代表管理能力可以不同。
財務紀律不是為了讓NPO賺更多錢，而是避免有限的公益資源被錯誤消耗；成本觀念不是為了犧牲服務品質，而是讓組織知道有限資源如何被配置；內部控制不是對人的不信任，而是避免一個人的錯誤判斷變成整個組織的損失；風險管理也不是阻止組織行動，而是讓組織知道什麼風險可以承擔、什麼風險必須控制，以及即使機會再珍貴，也不能跨越的那條線。
從昇陽的矽料到慈濟的疫苗，相隔十多年，兩起事件留下的共同警訊，不是「企業也會被騙、慈善組織也會被騙」，而是風險從來不會因為組織的善意而消失，管理也不會因為組織不以營利為目的而變得不重要。當資源極度稀缺、時間高度急迫、資訊又無法完全確認時，任何管理者都可能提高原本的風險容忍度。真正能保護組織的，不是PO或NPO的身分，也不是個人的善意與過去累積的信用，而是一套能讓信任被驗證、決策被檢視、權力受到制衡的管理制度。
公益不需要企業化，但公益一定需要管理。NPO真正需要避免的，不是變得太像企業，而是因為排斥所謂的「企業化」，連同原本可以保護公益之管理知能一起排斥。對一個承接社會善意與捐款人信任的組織而言，管理能力不應低於企業，反而更需要受到嚴格要求。因為管理最終要保護的，從來不只是錢，而是捐款人的信任、服務對象的權益、組織的永續，以及對社會所承諾之公益使命。
管理的目的，是保證價值。善意決定什麼事情值得做；管理則確保這些值得做的事情，能夠真正做到、持續做到，不辜負每一份交到組織手中的信任。