王順民
中國文化大學社會福利學系教授
中華民國晴天社會福利協會創會理事長
桃園市愛力社會福利協會創會理事長
電子發票愛心碼9595995、9595520

前情提要：
2025年，LG家電事業群全年營收達到181億美元，創下歷史新高，營業利益8億8千萬美元，小幅成長，值得注意的是，其訂閱制（Subscribe）的營收成長卻高達29％，約占LG整體業務的一成，畢竟，相較於賣斷制，所謂的訂閱制，其總價會比一次買斷高20％至80％，但是，諸如主動定期上門檢修等免於煩惱的運作利基，這也讓LG家電獨樹一幟於買斷制的紅海策略。

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從前，有一片廣袤的大海，這片海域裡住著各式各樣的魚群，這些魚群每天都在為覓食而奔波，偶爾也會因為爭奪食物而掀起波瀾，這片海域因此被稱為「紅海」，在這片紅海中，有一群名為「家電魚」的生物，它們形態各異，從冰箱魚到空氣清淨機魚，應有盡有，然而，隨著時間推移，這片海域的競爭愈演愈烈，魚群之間的生存空間越來越狹窄。

某一天，一隻名叫LG的家電魚靈光一現，決定嘗試一條全新的路徑，因為牠發現，海洋中的許多魚群並不想自己捕食，而是希望能有其他魚來幫它們準備好食物、照顧牠們的生活，於是，LG家電魚提出了一個新概念：「訂閱制」，讓其他魚群每月付出一定的代價，換取無憂無慮的生活。

第一分：紅海中的創新策略：從買斷到訂閱
這個新概念一開始並不被其他魚群接受，因為海洋中早已流行起「買斷制」的文化，大多數魚群認為，食物就是要自己捕捉，家電就是要一次買斷，這是市場的慣性，也是魚群們根深蒂固的認知基模，然而，LG家電魚並未因此而退縮，牠選擇了從那些最需要幫助的魚群開始，比如那些忙於生計的小資魚和年邁體衰的老年魚。

漸漸地，訂閱制開始在紅海中掀起波瀾，高收入的老年魚發現，不再需要為了維修家電而四處奔波，也不必擔心設備壞掉後無法修復，LG家電魚提供的不只是產品，而是一種「免煩惱」的生活方式，這種模式就像是一種「支撐線」，在消費者生活中提供了穩定性和安心感。

然而，這個策略並非沒有代價，LG家電魚需要投入大量資源來建立服務網絡，就像是在海底建造一張密集的捕食網，確保每一條訂閱的魚都能得到妥善照顧，這對於其他競爭者來說，乃是一道高高的「壓力線」，讓它們難以輕易模仿。

第二分：訂閱制的社會學意涵——擺盪於懶惰與控制之間
從市場區隔社會學的角度來看，LG家電魚成功地找到了新的消費族群，就是那些願意付出更多金錢以換取便利和安心感的魚群，這些魚群不再僅僅以價格為考量，而是更加重視服務和體驗，LG家電魚通過滿足這些需求，在紅海中開闢了一片屬於自己的藍海。

然而，批判社會學則可能對此提出疑問：這種模式是否進一步強化了消費者對企業的依賴？當魚群們逐漸習慣於訂閱制的便利時，牠們是否會失去自主解決問題的能力？這種依賴是否會讓企業掌握更大的權力，進一步加深市場的不平等？

此外，從認知社會學的角度來看，LG家電魚的策略也揭示了人類心理的一個重要特徵：我們傾向於避免麻煩，即使需要為此付出更高的成本，這種心理現象被稱為「認知趨避」，它讓我們更容易接受看似簡單、無痛的方法，從而忽略了長期成本。

第三分：風險與回報——關於訂閱制的市場博弈
在金融市場中，有一個重要概念叫做「風險趨避」，亦即，投資者通常更傾向於避免損失，而非追求收益，這一點與消費者選擇訂閱制時的心理極為相似，牠們選擇支付更高的總價，只為了避免未來可能發生的麻煩，就像投資者寧願選擇低風險、低回報的投資方案，也不願冒險追求高回報。

然而，訂閱制本身也帶來了新的風險，例如，當市場進入熊市（需求減少）時，如果企業無法維持高密度、高品質的服務，就可能導致大量用戶流失，而一旦用戶取消訂閱，就像股票市場中的「割韭菜」，企業將面臨巨大的財務壓力。

此外，訂閱制還可能引發「軋空」效應，當市場上所有競爭者都開始採用類似策略時，原本的新穎性將迅速消失，企業不得不進一步壓低價格或提高服務密度，以吸引和留住用戶，這樣的惡性競爭將可能導致整個市場陷入崩盤。

第四分：可行建議與行動計畫
1.增強市場監管：應加強對訂閱制商業模式的監管，特別是在定價透明度、違約條款合理性等方面進行嚴格審查，以防止企業利用資訊不對稱剝削弱勢的消費者；連帶地，訂閱制總價比傳統買斷模式高出許多，但是，部分的溢價並非來自產品本身，而是來自於服務和便利性，也就是說，為了避免麻煩，消費者不得不支付額外成本，這對於經濟弱勢家庭來說，這無疑是一種財務上的負擔加劇，也可能進一步加劇社會階層的不平等。

2.提升消費者教育：推廣金融與消費教育，使消費者能夠更清楚地了解訂閱制與買斷制之間的利弊差異，避免成為被動接受高溢價成本的「韭菜」；連帶地，透過將家電產品轉化為一種服務，訂閱制實現了將實體商品虛擬化的轉置目標，這種轉變不僅改變了消費者對於家電產品的認知，也影響了他們的消費習慣。

3.鼓勵多元競爭：支持中小型企業進入市場，以多樣化選擇平衡大企業壟斷所帶來的不良影響。

4.強調社會責任：鼓勵企業在推行新商業模式時考慮社會影響，例如針對經濟弱勢族群提供更具包容性的價格政策，避免加劇財富分配的不公平。

後記：寓言中的反思與啟示
LG家電魚的故事讓我們看到了創新策略如何在傳統惡性削價競爭的紅海市場中，開闢出新的生存空間，然而，它也提醒我們，每一次創新都伴隨著風險和挑戰，也就是說，在追求便利和免煩惱的同時，我們是否也應該反思自己的消費習慣？我們是否願意將更多的自主權交給企業，以換取短暫的安心感？

此外，對企業而言，訂閱制並非萬能靈藥，它需要建立在對市場和消費者深刻理解的基礎上，同時也需要強大的資源支持和長期規劃能力，正如「阿民」教授所言：“買斷制與訂閱制並非絕對對立，而是兩種不同的商業模式，各有其適用場景與挑戰。”，企業在採取訂閱制時，需要充分考量自身條件和市場需求，以確保長期可持續發展。

最後，我們可以從LG家電魚的故事中學到一個重要教訓：真正能夠突破紅海困局的，不是單純追求技術上的創新，而是能夠洞察人性、滿足深層需求的服務創新，唯有如此，我們才能在競爭激烈的市場中找到屬於自己獨一無二價值的藍海策略（Blue Ocean Strategy）。

總之，這一則以 LG家電魚為主角的寓言故事，講述了牠如何通過訂閱制在紅海中找到生存之道，然而，我們也應該認識到，每一次創新都蘊藏著改變社會結構和人類行為模式的潛力，如此一來，我們需要的就不僅僅是對商業模式表面的模仿，更是對其背後社會影響的深刻思考。畢竟，在這片充滿挑戰的大海中，每一條魚都應該學會如何平衡創新與風險，藉此尋找和實現可持續發展的生存之道。

（本文的撰寫構思取材商業週刊，2026.04.24：「把消費者『懶得修』變大生意 LG家電如何用訂閱制突破紅海？」）
（本文並同步刊登在晴天社會福利協會官網）
（本文的著作財產權經王順民授權歡迎轉載）