王順民
中國文化大學社會福利學系教授
中華民國晴天社會福利協會創會理事長
桃園市愛力社會福利協會創會理事長
電子發票愛心碼9595995、9595520
前情提要：
2021年台灣正值COVID-19疫情極其嚴峻之際，確診與死亡人數不斷攀升，造成人心惶惶，對此，秉持守護國人生命、健康及看顧廣大民眾需求的慈濟基金會，為了照顧與保護國內12歲以上未成年人的生命與健康，選擇採購BNT疫苗，然而，陳昱瑄律師勾結宗教大師兒子李易儒，謊稱跟鴻海創辦人郭台銘已向上海復星公司談妥，可協助慈濟採購BNT疫苗，藉此詐騙新台幣10億6千萬元。
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在一個充滿善意與信任的世界裡，「慈濟基金會」以其無私的行善精神，成為了眾多人的希望之燈，然而，正如阿拉丁神燈的故事告訴我們的那樣，每一個願望都需要謹慎對待，否則，可能會引來意想不到的後果。
故事的開端是一場席捲全球的COVID-19新冠疫情，這場災難讓人們對疫苗需求的社會性恐慌，達到了前所未有的高度，慈濟基金會此時挺身而出，決定採購疫苗，以保障國人的健康。然而，正當他們全心投入這項善舉時，一場精心策劃的詐騙卻已悄然降臨。
在這個故事中，一位名叫「阿瑄」的律師，與其同夥「阿儒」，像是化身為狡猾的狐狸，他們利用人們對疫苗的渴望與信任，自稱擁有神燈的魔法師，許諾可以迅速取得疫苗，而設下了一個精密的陷阱，誘導慈濟落入圈套，最終從中獲取高達新台幣10億元的巨額佣金。
這場騙局不僅讓慈濟蒙受了巨額的財務損失，也讓人們對於善行的信任受到了打擊，正如寓言中的教訓，我們看到了一種現代社會中善與惡之間微妙的平衡：善意有時會被惡意利用，信任也可能成為詐騙者手中的取巧工具，而一切的巧言令色，不過是詐術的煙幕，背後隱藏著的是對於善良的剝削，這場的交易也如同沙漠中的海市蜃樓，最終只留下了一片虛無。
然而，這個故事也帶來了深刻的反思，我們應該如何在行善的過程中保護自己？在這個充滿不確定性的世界裡，我們又要如何能夠既保持善良，不會被惡意所傷害？連帶地，從故事中，我們也看到宗教行善與慈善托辣斯的脆弱，窺見到白領犯罪如何利用制度的漏洞，進行一個關於信任認知、權益保障以及社會結構壓迫的縝密犯罪布局，如此一來，相與對應的批判性反思，包括：
首先，從宗教社會學的角度來看，慈濟的宗教行善模式，一直是其吸引信徒和捐款的重要因素，慈濟所倡導的「善行」理念，不僅僅是宗教信仰的實踐，更是一種當代社會文化的體現，然而，這種善行模式在面對現代社會複雜的經濟和法律環境時，顯然是需要更為嚴謹的制度保障。冀此，我們實有必要建立更為嚴密的監督機制，以確保每一筆善款都能夠被透明且有效地使用，畢竟，慈濟的宗教信仰和行善動機卻被不法之徒利用，著實反映出宗教組織在面對現代複雜社會時，可能會面臨的信任危機，如此一來，宗教組織在強調信仰與道德的同時，也需要建立更為嚴謹的內部控管機制。
其次，我們必須提高警覺，不被表面的虛偽所迷惑，更為重要的是，在行善的同時，我們更需要保持對於資訊不對稱和羸弱信任關係的理性思考，尤其是推動社會大眾對於慈善文化的認知教育，加強對於詐術手段的警覺性；連帶地，在這裡也暴露了慈善組織在面對外部風險時的脆弱性，提點了我們在捐贈和資源管理上，需要更高的透明度和問責機制。
最後，從壓迫結構社會學的觀點來看，這起事件也反映了權力結構中的不平等，作為一個擁有大量資源的慈濟功德會，其內部決策和外部合作往往依賴於少數高層人士的判斷，這種集中化的權力結構，容易成為詐騙者利用的對象，這也正是慈善托辣斯在現代社會中要面臨的變革工程之一。
在這個故事的結尾，慈濟基金會立志捍衛自己的權益，並重新審視其行善方式，這不僅是一個組織的自我救贖，也是我們每一個人在面對誘惑與挑戰時應有的態度，正如阿拉丁最終學會了如何正確使用神燈，我們必須學會如何在「善行」與「欺詐」之間找到平衡，讓這個「善行社會」變得更加美好，尤其是如何透過全面和深入的方式，來推動宗教型慈善組織的良性發展，這不僅是對於慈濟基金會自身的責任，也是對全社會信任體系重建的重要一步。
請記住：在面對善與惡的較量時，我們必須保持清醒，不能被表面的光環所迷惑，只有透過集體智慧與制度保障，我們才能在這片充滿挑戰的土地上，守護那盞永不熄滅的行善明燈。
致《慈濟遭詐10億：歷史巨流河中的善與惡》
慈悲的面紗下，善行的道路上，一場詐欺的風暴，席捲了信任的堡壘。
慈濟，那以愛心為名的燈塔，在疫情肆虐的黑夜裡，尋求希望的光芒。
律師的身影，在信仰的殿堂中，下跪頂禮，卻藏著詭計的微笑。
十億的代價，是信任的裂痕，是善良的淚痕，是社會結構的反思。
宗教社會學告訴我們，信仰不該被利用，慈善不該成為掠奪的工具。
詐術社會學提醒我們，在善行的名義下，需有理性的警醒。
白領犯罪的陰影，在豪宅與黃金中顯現。
壓迫結構的背後，是無數捐款者的心血。
時代在變遷，社會在震盪。
我們該如何捍衛權益？如何重拾信任？
或許，在這悲天憫人的時刻，我們需要的是更多的透明，更多的誠信，更多的反思。
讓慈悲不再蒙羞，讓善行不再被利用，在理性的光芒下，以重建那搖搖欲墜的信任之塔。
（本文的撰寫構思取材聯合新聞網，2026.08.08：「買疫苗遭詐10億元！慈濟基金會首發聲：痛心遺憾，將捍衛權益」）
（本文並同步刊登在晴天社會福利協會官網）
（本文的著作財產權經王順民授權歡迎轉載）
2021年COVID-19疫情嚴峻期間，慈濟基金會為取得BNT疫苗，遭人以具有特殊關係及採購管道為由詐騙10.6億元。當時確診與死亡人數增加，疫苗不只是一項普通商品，而是全世界競逐的稀缺資源。看到這起事件時，我第一個想到的並不是「為什麼一個做慈善的NPO會被騙」，而是多年前台灣企業界曾經發生過的一件事——昇陽國際半導體的矽料交易事件。一個發生在營利組織（PO），一個發生在非營利組織（NPO）；一個搶的是矽料，一個搶的是疫苗，看起來完全不同，但如果回到事件發生當時的環境，兩者面對的其實是非常相似的管理風險。
2007年前後，全球太陽能產業快速發展，上游矽料嚴重短缺。對當時的相關企業而言，真正重要的已經不是原料價格高低，而是能不能取得原料。沒有矽料，即使設備、訂單與資金全部到位，工廠仍然無法生產，市場因此進入近乎「誰手上有料，誰就是王」的狀態。昇陽就在這樣的環境下面對矽料取得問題。當時中間人並不是只憑一句「我有料」取得昇陽信任，而是拿出與日本Asahi簽訂的供料合約，藉此證明自己掌握日本方面的矽料來源。問題在於，昇陽雖然看得到這份合約，卻無從確認中間人提出的上游合約究竟是真是假。這不是完全沒有資訊，而是手上有一份看起來足以支持交易、實際上卻難以獨立驗證的資訊。
如果把這件事放在正常市場環境，事後當然很容易問：為什麼沒有再查清楚？為什麼沒有確認上游合約的真實性？但管理決策從來不是發生在事後，而是發生在當時。當市場上的矽料極度短缺，查核時間拉得越長，固然可能降低交易風險，卻也可能讓原本可以取得的料源被其他競爭者拿走。對管理者而言，眼前同時存在兩個風險：一個是相信這份合約而承擔資金損失的可能，另一個是不相信、不交易，最後卻沒有原料可以生產。當「拿不到料」逐漸被視為比「錢可能拿不回來」更迫切的威脅時，原本的風險排序就改變了，平常不會接受的不確定性，也可能在急迫情境中被合理化。
十多年後，相似的場景再次出現，只是矽料換成了疫苗。疫情最嚴重的時候，疫苗取得涉及生命、公共衛生與巨大的社會期待。當全世界都在搶疫苗，只要有人宣稱自己掌握特殊關係與取得管道，自然具有極大的吸引力。慈濟事件中，詐騙者正是以已與相關人士及上海復星方面談妥、可以協助取得BNT疫苗為由取得信任，最終造成10.6億元損失。
閱讀〈慈濟的神燈與詐術的迷霧：在善行與欺詐之間……〉與〈慈善與詐騙的邊界：「慈善托辣斯」的組織神聖化與責信困境〉兩篇文章後，我反而一直想到昇陽的矽料事件。兩篇文章從慈善、信任、詐騙與組織責信等不同角度討論慈濟事件，但對我而言，真正值得思考的並不只是慈濟為什麼會被騙，而是為什麼一個NPO發生的事情，竟然與十多年前一家營利企業所遭遇的情況如此相似。
矽料短缺時，有料就是王；疫情最嚴重的時候，有疫苗就是王。兩個組織的目的不同，所處產業不同，面對的資源也完全不同，但當稀缺程度高到「拿不到就可能付出巨大代價」時，管理者面對的風險其實非常接近。這也讓我重新思考一個問題：我們平常很習慣把PO與NPO分開討論，甚至認為兩者需要不同的管理思維，但當真正的風險出現時，風險真的會區分眼前是一家公司，還是一個慈善組織嗎？
從昇陽與慈濟兩個事件來看，我認為答案是否定的。兩個案例真正相似的地方，不只是都有中間人，也不只是都涉及鉅額資金，而是中間人都出現在資源極度稀缺、組織又急於取得資源的時間點。當「現在不做，以後可能就沒有」的壓力愈來愈大，管理者對風險的容忍程度也會跟著改變。原本應該進一步確認的資訊，可能因為時間壓力而被接受；原本不能承擔的交易條件，也可能因為害怕失去機會而被重新解釋。真正危險的往往不是管理者完全看不到風險，而是看到了風險，卻在更大的急迫性面前逐漸接受它。
這也是我認為慈濟事件真正值得NPO思考的地方。它不是一個單純的「善良的人遇到壞人」的故事，也不能因為組織從事慈善，就把問題停留在善意遭到利用。當一個組織需要管理龐大的資源、進行重大交易並承擔決策結果時，它所面對的就是管理問題。資訊不對稱不會因為組織型態不同而改變，人的判斷偏誤也不會因為進入公益組織就消失。真正困難的管理，從來不是在一切正常時照著制度走，而是在所有人都告訴你「這次情況特殊」、「只有這個人拿得到」、「再不決定就沒有了」的時候，管理者還能不能從急迫性中看見異常，判斷眼前究竟是必須承擔的合理風險，還是已經超過組織可以接受範圍的危險。
因此，我一直不認同把成本、財務、內控、績效與風險管理視為「企業那一套」。NPO有時會認為企業太重視錢、太計較成本，甚至覺得把這些觀念帶進公益組織會讓服務變得商業化，但這其實混淆了營利目的與管理能力。財務管理不是PO的專利，成本意識也不是只有追求利潤才需要，內部控制與風險管理更不是企業為了賺錢才需要的工具。它們之所以在企業中較早被制度化，是因為企業長期受到市場競爭、股東、債權人與損益的約束，一次重大錯誤就可能直接反映在財務結果上，因此必須建立制度，避免有限資源因錯誤決策而流失，也避免組織承擔自己無法承受的風險。
供應商徵信、重大支出分層授權、付款控制與資訊交叉確認，看起來都是冷冰冰的制度，但背後其實只承認一件很簡單的事情：人會犯錯，人的判斷也有極限。這不是對人的不信任，而是管理必須承認的現實。做慈善的人當然也不例外。做善事與會不會做錯事，本來就是兩件不同的事情；一個人長期行善，不能因此推論他的每一次判斷都正確，一個組織曾經幫助無數人，也不能因此認為它的每一項決策都不需要接受檢驗。善意可以決定一個組織為什麼存在，卻不能取代組織應該如何被管理。
甚至從風險承擔的角度來看，NPO更應該嚴肅看待管理。PO發生重大決策錯誤，最直接承受損失的通常是企業與投資人。投資人投入資金，本來就知道投資存在風險，也期待相對應的報酬。但NPO所管理的資源不同。有人捐500元、1,000元，甚至把大筆財產交給公益組織，不是為了取得股息，而是相信這些資源會被使用在組織所承諾的公益目的。因此，NPO拿到的從來不只是錢，而是「錢加上信任」。
也正因為如此，NPO還存在一項PO相對較少面對的風險，就是道德本身可能成為管理的遮蔽。公益、慈善、救災、奉獻與愛心，使NPO能夠累積一般企業很難取得的社會信任，這原本是公益組織非常珍貴的資產，但當「我們在做好事」逐漸被延伸成「所以我們不會做錯事」，問題就出現了。當外界對財務、決策或治理提出質疑時，如果問題被轉換成「為什麼要懷疑一個做好事的組織」，原本應該接受管理檢驗的事情，就可能被道德正當性遮蔽。〈慈善與詐騙的邊界〉所提出的「神聖化防禦」，正好提醒了這種危險：當組織的公益形象與道德正當性愈強，外界可能愈不願意問，內部的人也可能愈不敢問，原本應有的監督功能反而因此弱化。
這也是為什麼我認為NPO不能用「善」取代管理。企業犯錯，至少還有財務數字、市場與制度可以追究，錢少了多少、資產損失多少、股東權益受到多少影響，都可能被董事會、股東、會計師、銀行、主管機關與市場繼續追問。NPO一旦發生重大管理錯誤，損失的卻不只是帳面上的金額，還包括捐款人的信任、第一線募款者的人際信用，以及原本可以提供給服務對象的資源。甚至當社會因為一個大型公益組織的錯誤而開始懷疑慈善機構時，最後受到影響的可能還包括其他從未犯過相同錯誤的NPO。
所以，我並不認為NPO需要「向PO學習管理」，因為這句話本身就預設了管理是PO的東西。PO與NPO真正不同的是組織目的、價值創造方式與盈餘如何處理，而不是管理者所需要的基本能力。只要要管理資源、管理人、做出決策，就必須面對風險，也就必須具有財務判斷、成本意識、內部控制與風險辨識的能力。這些能力既不屬於企業，也不屬於NPO，它們就是管理本身。
從昇陽的矽料到慈濟的疫苗，我看到的並不是哪一種組織比較容易犯錯，而是同一種風險如何在兩種完全不同的組織裡再次出現。當資源極度稀缺、資訊又無法完全確認時，任何管理者都可能因為害怕失去機會而降低原本的風險標準。真正能讓組織離開風險的，不是PO或NPO的身分，而是管理者能不能在急迫中仍然保持判斷，知道什麼必須驗證、什麼不能只靠信任，也知道什麼時候即使眼前的機會再珍貴，都必須拒絕超過組織承受能力的風險。
公益不需要企業化，但是公益一定需要管理。那些有時被認為太現實、太計較、太重視金錢的財務紀律、成本觀念、內部控制與風險管理，從來不是PO的專利，也不是公益的對立面，它們就是管理者應具備的基本能力。對NPO而言，真正需要避免的不是變得太像企業，而是因為排斥所謂的「企業化」，連同原本可以保護組織的管理知能一起排斥。管理不是要削弱善意，而是要讓善意經得起現實世界的風險；也正因為NPO手中承接的是無數人的錢與信任，它對管理能力的要求不應該比PO低，反而應該更嚴格。因為最後需要被保護的，不只是一個組織，而是那些相信它、支持它，以及真正等待這些資源提供協助的人。