王順民
中國文化大學社會福利學系教授
中華民國晴天社會福利協會創會理事長
桃園市愛力社會福利協會創會理事長
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近日媒體揭露，慈濟基金會於2021年採購BNT疫苗期間，遭假掮客與黑心律師詐騙高達新台幣10.6億元的委任顧問費，案件直至檢調單位主動查緝金流才一舉曝光，這起震撼社會的案件，映照出慈濟2025年最新財報所揭露的驚人資產體量：總資產高達1,288億元、土地與不動產破800億元、年均捐贈收入維持在70億元以上，光是銀行利息等被動收入即達6.6億元，然而，就在這龐大的「慈善帝國」運作下，2025年卻出現了高達17.37億元的本期短絀（綜合短絀達20.84億元），而上一次出現赤字，正是2021年疫苗採購爆發詐騙案的年份。

誠然，龐大的資本帝國、被動收入的豐沛，與面對10.6億元善款憑空消失時的毫無察覺，形成極其強烈的對比，這絕非單一財務稽核漏洞的偶然事故，而是一場深刻的社會學想像議題，這其中包括從「慈善托辣斯」的形成、志工基層的信任危機，到宗教組織內部的神聖化防禦，以此觀之，慈濟的遭遇，正是當代非營利組織在現代化轉型與責信機制上最嚴峻的警訊。

一、慈善托辣斯與神聖化防禦：資本累積下的認知基模偏離
在宗教社會學與壓迫結構社會學的視野下，當代大型宗教團體在擴張過程中，常不自覺地走向「慈善托辣斯」（Charity Trust）的發展型態，慈濟透過全台乃至全球的號召，累積了高達816億元的不動產與上千億元的總資產，其財務規模早已超越九成台股上市企業，然而，這種極度集中的資源支配力，卻讓組織產生了「被動收入社會學」與「行善道德社會學」的雙重扭曲。

首先，年均6億元的利息收入與穩定70億元的捐款，讓組織產生了資源無窮盡的幻象，畢竟，一旦被動收入本身就足以支應中型企業全年的營運支出時，組織管理階層對於資金風險的敏銳度，便會急速衰退，進而讓這種膨化的脹資產規模，創造了一種「巨額邊際麻木感」——10.6億元的流失，尤其是在百億級別的災難救助預算和千億資產面前，竟然被核銷體系輕鬆地包容和掩蓋，直到外在檢調介入才真相大白。

其次，在「神聖化防禦機制」的作用下，宗教組織常利用其長期建立的道德資本，將財務審查與外在質疑轉化為對「行善動機」的挑戰，藉此形成了典型的「認知基模」（Cognitive Schema）偏離，那就是，組織內部建立了「我們在做大好事＝我們的行為具備天然合法性」的等認知公式，如此一來，當會計師事務所或外審機制介入時，審計不再是嚴格的風險防禦，反而成為合法合規的包裝工具，失去了應有的專業獨立性。

二、信任轉嫁與信用透支：第一線志工的道德傷痕
基本上，慈善組織最珍貴的資產，並非是銀行帳戶裡的千億數字資產，而是「社會信任」，在慈善捐款認知社會學與信任社會學的架構下，慈濟的募款機制並非是建立在專業財報的公開透明上，而是奠基於「志工人際網絡」的信任轉嫁之上。

尤有進者，每一筆500元、1000元的善款，背後都是第一線志工拿著自己的社會信用、鄰里情誼向親友請託而來，志工們也自然而然地向捐款人承諾：『你放心，慈濟會把每一分錢用在刀口上』，然而，當10.6億元善款在離奇的顧問合約中化為烏有，且組織面對質疑竟出現「追問者即是不虔誠、沒有善念」的心理制約時，這便落入了高度控制性組織的陷阱——「解決不了問題，就處理提出問題的人」。

至於，這種組織的防禦文化，直接導致了基層志工的「信任倫理危機」，因為，志工並非背叛組織，而是他們所質押的個人信用，遭到組織管理階層的無情透支，特別是當「你放心」這三個字變得無比沉重，社會大眾對整體第三部門（Third Sector）的捐款意願與機構信任，勢必是會遭受到不可逆的系統性打擊。

三、組織責信與ESG治理：宗教福利事業的現代化重構
從財務管理學與組織責信社會學的角度審視，慈濟的收支結構呈現極高的流動性風險，2025年高達17.37億元的短絀，揭示了慈善擴張的極限，而10.6億元的詐騙案，更何嘗不是暴露出其採購內部控制（Internal Control）和重大資本支出的治理失能。

冀此，現代非營利組織早已不能單靠「行善的美名」，來免除企業級別的治理責任，在當代ESG（環境、社會與公司治理）架構中，宗教福利社會學強調，慈善機構不僅是要承擔「S（社會責任）」，更必須落實嚴格的「G（公司/組織治理）」，一個擁有1288億資產的巨型基金會，其內部控制標準，絕不能低於金管會監管的上市櫃公司；連帶地，即使是宗教行非營利駔之扛起相關的濟世道業，又要如何解釋「國家退位」與「慈善托辣斯興起」的共生關係？

四、具體可行建議與行動計畫：從個人責信到組織重構
面對此一時代社會變遷的深刻衝擊，慈濟乃至全台灣的宗教慈善法人，必須啟動徹底的體制革新，對此，以下提出四點具體行動計畫：

1.建立「獨立重大支出審查委員會」與治理去神聖化
A.行動內容：涉及一定額度以上（如新台幣1,000萬元以上）之採購、顧問委任與海外撥款，不得僅由少數核心決策者定奪，必須引入具備法律、審計、風險管理背景的外部獨立理事與監察人，建立強制性的法規遵行審查機制。
B.目標管理：打破「宗教神聖不可侵犯」的權力結構，讓專業風控凌駕於個人權威之上。

2.推動財報資訊揭露「透明化與細緻化」
A.行動內容：改革現行將鉅額款項統籌包裝於災難救助或捐贈費用等概括性科目的會計做法，參考國際頂尖NPO（如紅十字國際委員會）標準，針對單一重大專案（如疫苗採購、大型賑災）設立獨立的專案審計報告，揭露所有第三方中介機構與顧問費用之明細。
B.目標管理：消除不實發票與虛設合約的核銷空間，接受社會大眾與捐款人的責信檢驗。

3.健全「內部吹哨者保護」與志工參與機制
A.行動內容：建置獨立於組織權力核心外的「第三方檢舉信箱與誠信信箱」，並在組織內部宣導「懷疑與監督是愛的展現」，允許第一線志工與基層員工對異常金流或決策提出質疑，組織管理階層必須給予正面答覆，嚴禁以道德綁架或宗教戒律懲處提問者。
B.目標管理：重建組織內部的健康溝通機制，保護基層志工的個人信用與參與尊嚴。

4.落實「ESG慈善治理」第三方評鑑與法制化監督
A.行動內容：呼籲立法機關加速修訂〈財團法人法〉與宗教法人相關專法，強制要求資產達一定規模的大型宗教或慈善基金會，必須每年公開由第三方公正機構出具的ESG治理報告，並定期進行內部控制制度的有效性聲明。
B.目標管理：將法制約束化為外部壓力，促使慈善巨獸主動進行現代化組織轉型。

總之，社會大眾與慈濟志工對於這10.6億元去向的追問，絕非是出自於仇恨或毀滅，而是源自對於「善」的深層呵護，善意如果沒有制度的約束，極易在龐大的資本與無界的權力中迷失方向，只不過，即使推動工具理性的技術性變革，終究還是要復歸於如何正視具備強烈個人崇拜或宗門師徒制的宗教財團法人及其所相與對應的特殊組織結構內涵。

以此觀之，慈善不能成為避開組織責信的避風港，良善更不能作為拒絕外在監督的盾牌，慈濟若要走出此次的信任陰霾，唯有坦然面對過去的治理瑕疵，以誠實的姿態揭露真相、重構內控體系，唯有經得起懷疑與審視的信任，才是台灣社會最堅固、最珍貴的善意基石。

（本文的撰寫構思取材自由時報，2026.08.08：「濟資產雄厚！帳列土地不動產破8百億、年捐贈收入逾70億」）
（本文並同步刊登在晴天社會福利協會官網）
（本文的著作財產權經王順民授權歡迎轉載）